每次收到《曠野雜誌》，就會先看到蘇社長的〈號角〉社論，總是會被他醒目動人的標題所吸引，也會被他鏗鏘有聲的文筆和發人深省的觀點所震撼！幾次讀完後忍不住想要投書回應心得感言，又總是有所壓抑、牽絆而作罷。
此次適逢〈陽光基金會〉寄來〈財團法人公共電視文化事業基金會〉完成的〈公廣集團公共價值評量結果〉參考文獻，論及公視於兩年前開始做非政府組織（NGOs）公共價值的評估並對外公開。我對該文深表同感之餘，除轉請〈伊甸〉、〈陽光〉等NGOs主事者參考、互勉、責信、自律、榮神、益人，也有了投書回應《曠野》161期〈人生正道是滄桑〉一文的觸動。
「工具價值」或「本質價值」
蘇社長指出：今日的大陸儘管人民物質生活水平大有提高，但深值人心的「一切為政治服務」的思惟還是處處可見，「人」只有「工具價值」，既非「本質價值」，更非「終極價值」。每每為了達到目的（或所謂偉大的理想），「人」是隨時可以被踐踏、被犧牲的。
對照台灣學者王順民（2009）所言：「宗教不能自外於社會，因此諸如慈善醫療教育與文化等，便成為宗教經常鑲嵌於整個社會的方便法門或運用手段；??宗教與非營利組織間隱含著某種選擇性親近，宗教團體亦試圖透過下屬單位、附屬事業或外部組織的建制性作法來凸顯宗教類非營利組織的主體意義和發展特色。」可見宗教固然有其「終極價值」的主體意義，卻往往透過下屬單位、附屬事業或外部組織的建制性作法來運作非營利組織式方便法門或工具手段，難免不小心就將服務對象的「案主」或「捐款人」，淪為NGOs的「工具價值」，既無「本質價值」更無「終極價值」可言！
「延續使命」或「移轉變質」
〈伊甸〉27年來秉持本土化基督教福音和福利並重的雙福使命宣言:「服務弱勢，見證基督，推動雙福，領人歸主」並傳承創辦人劉俠女士「除了愛，我一無所有」之精神典範，依靠上帝積極創新、開發運用社會資源投入在設立宗旨目的事業，期能使無數身心靈受創的人得醫治，蒙安慰，心靈得啟迪，心理得健全，面向人生，讓許多身心障礙者得以重整生命，燃起生命的火花。
根據非營利組織的社會學觀點，制度學派強調組織的存在意義、目標設定和組織結構都是在制度環境中逐漸形成的；制度化是在組織內植入價值觀念的過程，組織內部的互動會形塑成員的共同規範和信仰，非營利組織之所以在工業化社會中如此普遍，是跟三種制度結構密切相關：重要的決定、公共政策和觀念風潮，其中創始人的重要決定更會成為制度和傳統、文化的依據。（DiMaggio and Anheier,1990）
〈伊甸〉從台北市殘障福利基金會改制為全國性社會福利基金會，依據創會使命因應轉型而同步調整組織架構及任務分派定位。使命並非一成不變，會因環境、人事而調整，當初改制是經創辦人劉俠女士同意才改變的。但〈伊甸〉仍然以身心障礙者為主要服務對象，往下延伸至兒童福利，往上延伸到老人福利，都是以身心障礙者為雙福主軸和核心對象。由使命落實到服務，在機能上先分工為各負責部門，然後才定組織架構。每個階段組織都會重新調整，從最初的第一個五年組織架構到現在，至少已經歷了五個五年的組織發展階段。劉俠女士篤信基督，將此雙福使命轉化成為內在道德與服務倫理的一部分，不僅對所關懷的百萬殘胞和無數捐款大眾負責，也是對信仰所賦予使命有所回應。
學者邱瑜瑾（2009）指出：「有些非營利組織在發展過程中，會產生使命轉移的現象，例如過度傾向營利，因此必須定期/不定期檢視，並與未來發展做深入探討。」令人遺憾的是，由於創辦人過世或治理決策層改組而產生使命負面移轉變質者，國內外時有所聞。
「面對衝擊」與「組織變革」
值此劉俠女士蒙主恩召六周年，又逢〈伊甸〉第十屆董事會上任暨第五位董事長履新視事之際，筆者特將〈伊甸〉雙福使命與資源策略的回顧與前瞻作為主題論述，撰文刊登於本年七月內政部出版的社區發展季刊。該文以福音觀點回顧了宗教型非營利組織的發展軌跡的確受到規範性層次的影響，包括創辦人劉俠的信仰典範和雙福使命傳承，並且對照福利觀點的詮釋而凸顯〈伊甸〉雙福使命雙軌發展模式的獨特性。文中重點有三:
一. 檢視反省〈伊甸〉資源策略中，政府委補助收入與公辦民營機構承辦業務間權利義務的競合關係和利弊得失，檢討兩者的對應脈絡和未來走向，以免造成〈伊甸〉過度依賴政府委補助收入的風險危機和使命負面轉移。
二. 針對〈伊甸〉雙福使命與組織發展的變遷課題深入反省思考，尤其是劉俠精神與基督教義理、信仰告白等終極價值的實踐，對於宗教團體附屬目的事業之組織型態、功能屬性、作業模式、經營管理、資源整合、服務績效、競合互動、公共關係、法令規範以及法律地位等工具價值層次進行盤點檢視，也包括福音的神聖性與福利的世俗性，在本質價值關係上的再釐清。
三. 探討服務項目多角化或地區發展多元化、部門垂直整合或服務規模擴大等〈伊甸〉未來發展可能的成長策略定位，企圖在使命與策略良好互動下成就：1.清楚界定組織為什麼要存在；2.明確訂出組織發展的先後次序；3.維持組織內外的合理關係；4.維持組織的長期競爭優勢等四個組織策略條件，以積極回應新時代國內外的新形勢。
二十八歲的〈伊甸〉因組織生命週期步入中壯期，必須面對變遷環境下的組織變革挑戰，尤其是長年承辦公設民營，並且努力運用各級政府委託補助收入實踐雙福使命，卻也逐漸形成資源依賴危機和半官僚體制性格的潛在危機，不可不慎。
回想2000年「納莉」颱風水淹〈伊甸〉總會辦公室的災變風險危機，劉俠當初帶給〈伊甸〉人的信心榜樣就是信靠上帝。劉俠的驟逝，顯然是〈伊甸〉有史以來最大的衝擊，敢問〈伊甸〉是否已完全過關?◆
（筆者現任〈伊甸〉董事、〈陽光〉監察人） |
